Sylvie Bénard, fondatrice de La Dame à la Licorne : « Il n’existe aucune solution toute faite pour permettre la transformation environnementale d’une entreprise »

Fille de deux biologistes qui baignaient dans les sujets environnementaux, j’ai eu la chance de participer en 1992 au Sommet de la Terre, à Rio. Pour les enjeux environnementaux, cela a été un moment énergisant, avec la mise en place des premières réglementations environnementales et une prise de conscience internationale de ce qui allait se passer. Agronome, chercheuse chez Hennessy, j’ai alors décidé de m’emparer de ce sujet qui allait transformer la vie des entreprises. LVMH m’a fait confiance pour créer la fonction de Directrice de l’environnement au sein du groupe, poste que j’ai occupé pendant vingt-huit ans. J’ai eu la chance d’avoir une carrière passionnante sur un sujet émergent qui est aujourd’hui devenu évident.

Il n’existe aucune solution toute faite pour permettre la transformation environnementale d’une entreprise. Pour savoir où et comment agir, il est nécessaire de connaître de l’intérieur comment l’entreprise fonctionne, sa culture, son histoire, pour l’aider à trouver les solutions, les plans d’action et les bons outils de mesure, comme le bilan des émissions de gaz à effet de serre, le bilan biodiversité ou l’analyse de cycle de vie… Il s’agit, par exemple, de connaître du début à la fin la chaîne de valeur, du champ qui produit la matière première jusqu’à la fin de vie. Sur ces différentes étapes, de l’extraction à l’utilisation, en passant par la production, la distribution, où sont les grands risques en matière environnementale ? Je m’aperçois que finalement peu d’entreprises ont une vision complète de cette chaîne de valeur. La réalisation d’une matrice va permettre de déterminer les enjeux les plus importants pour chacune d’entre elles et l’aider à mettre en place des actions efficaces pour réduire les impacts.
 

Une fois ce travail d’analyse effectué, tous les collaborateurs de l’entreprise doivent devenir parties prenantes pour définir des objectifs partagés. Par exemple, les acheteurs peuvent mesurer l’impact environnemental et social chez les fournisseurs. Les logisticiens peuvent imaginer des solutions de transport moins émettrices de gaz à effet de serre. Le commercial doit vendre des produits, mais aussi faire part à l’entreprise des réflexions des clients, qui souhaitent désormais plus de transparence sur les produits, les matériaux et les conditions de fabrication. Pour partager cette volonté, pourquoi ne pas mettre tout le monde autour de la table pour définir les objectifs à atteindre ? Ainsi, chaque métier comprendra son rôle et les conséquences de chacune de ses décisions en matière sociale et environnementale. Il disposera d’outils lui permettant de prendre la meilleure décision en fonction des informations dont il dispose. 
 

Ces objectifs environnementaux ne pourront être atteints que si chaque métier y est intéressé financièrement. Si l’acheteur est rémunéré en fonction du volume d’achat, il ne prendra pas la même décision que s’il est rémunéré en fonction du coût total de possession. D’autres critères peuvent par exemple concerner la consommation d’énergie, la réduction du volume de déchets produits… À chaque niveau de hiérarchie, du chef d’équipe jusqu’au comité exécutif, les rémunérations doivent inclure un volet environnemental. C’est aussi de cette manière que le modèle commercial de l’entreprise pourra évoluer et intégrer l’atteinte de nouveaux objectifs environnementaux et sociaux, en plus des plans d’action.